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晉升機(jī)會(huì)

為了提升員工個(gè)人素質(zhì)和能力,充分調(diào)動(dòng)全體員工的主動(dòng)性和積極性,并在公司內(nèi)部營造公平、公正、公開的競爭機(jī)制,規(guī)范公司員工的晉升、晉級(jí)工作流程,特制定本制度。

適用范圍

公司全體員工

內(nèi)容

公司可以根據(jù)工作需要,對(duì)員工的崗位或職位進(jìn)行必要的調(diào)整,在公司職位空缺的情況下,員工也可以根據(jù)本人的意愿申請(qǐng)公司部門之間的調(diào)動(dòng)。
1、 員工晉升可分為員工部門內(nèi)晉升和員工部門之間的晉升:
(1)員工部門內(nèi)晉升
指員工在本部門內(nèi)的崗位變動(dòng),由各部門經(jīng)理根據(jù)部門實(shí)際情況,經(jīng)考核后,具體安排,并報(bào)綜合部存檔。
(2)公司員工部門之間的晉升
指職員在公司內(nèi)部各部門之間的流動(dòng),需經(jīng)考核后擬調(diào)入部門須填寫《員工晉升(轉(zhuǎn)正)表》,由所涉及部門的主管批準(zhǔn)并報(bào)總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)人批準(zhǔn)后,交由綜合部存檔。
2、員工晉升分為三種類型
(1)職位晉升、薪資晉升
(2)職位晉升、薪資不變
(3)職位不變、薪資晉升
3、員工晉升的形式分為定期或不定期
(1)定期:公司每年根據(jù)公司的營業(yè)情況,有年底進(jìn)行統(tǒng)一晉升員工。
(2)不定期:在年度工作中,對(duì)公司有特殊貢獻(xiàn),表現(xiàn)優(yōu)異的員工,隨時(shí)予以晉升。
(3)試用期員工,在試用期間,工作表現(xiàn)優(yōu)秀者,由試用部門推薦,提前進(jìn)行晉升。
員工晉升依據(jù)
(1)公司普通員工,在原工作崗位上工作半年時(shí)間(不含試用期工作時(shí)間),經(jīng)部門經(jīng)理評(píng)定工作表現(xiàn)優(yōu)秀。
(2)公司部門經(jīng)理級(jí)員工,在原崗位上工作時(shí)間一年(不含試用期工作時(shí)間)經(jīng)總經(jīng)理評(píng)定工作優(yōu)秀。
(3)因公司需要,經(jīng)總經(jīng)理特批的其他情形的晉升。
員工晉升權(quán)限
(1)總經(jīng)理、副總經(jīng)理及總經(jīng)理助理由董事長核定。
(2)部門經(jīng)理或主管,由總經(jīng)理以上級(jí)別人員提議并呈董事長核定。
(3)普通員工的晉升分別由部門經(jīng)理或主管提議,呈總經(jīng)理核定,并通知行政部

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掌握晉升原則

1.德才兼?zhèn)?,德和才二者不可偏廢。
企業(yè)不能打著“用能人”的旗號(hào),重用和晉升一些才高德寡的員工,這樣做勢必會(huì)在員工中造成不良影響,從而打擊員工的積極性。
2.機(jī)會(huì)均等。
人力資源經(jīng)理要使員工面前都有晉升之路,即對(duì)管理人員要實(shí)行公開招聘,公平競爭,惟才是舉,不惟學(xué)歷,不惟資歷,只有這樣才能真正激發(fā)員工的上進(jìn)心。
3.“階梯晉升”和“破格提拔”相結(jié)合。
“階梯晉升”是對(duì)大多數(shù)員工而言。這種晉升的方法,可避免盲目性,準(zhǔn)確度高,便于激勵(lì)多數(shù)員工。但對(duì)非常之才、特殊之才則應(yīng)破格提拔,使稀有的杰出人才不致流失。

熟悉晉升模式

1.按工作表現(xiàn)晉升
在工作表現(xiàn)可以用若干標(biāo)準(zhǔn)衡量的企業(yè)中,人力資源經(jīng)理可以依據(jù)員工工作表現(xiàn)是否合乎既定標(biāo)準(zhǔn)來決定是否升遷。在這種情況下,能力即是員工的工作業(yè)績能夠達(dá)到預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)之一。
2.按投入程度晉升
當(dāng)一名員工能約法守時(shí),服飾講究,遵守企業(yè)的一切規(guī)章和制度,能配合上級(jí)將工作進(jìn)行地井井有條,非常出色,那么必定會(huì)受到上級(jí)的賞識(shí)。
3.按年資晉升
按年資晉升這在表面上是只看資歷,實(shí)際上是資歷與能力相結(jié)合,在獲得可晉升的資歷之后,究竟能否晉升,完全依據(jù)對(duì)其工作的考核。這種制度承認(rèn)員工經(jīng)驗(yàn)的價(jià)值,給予大家平等競爭的機(jī)會(huì)。

制定晉升計(jì)劃

1.挑選晉升對(duì)象
在挑選了極具潛能的特殊人才之后,就注重對(duì)這些人才的工作職責(zé)和發(fā)展軌跡進(jìn)行調(diào)整,提前為其做好應(yīng)晉升的準(zhǔn)備工作。
2.制定個(gè)人發(fā)展規(guī)劃
一旦人選確定后,企業(yè)要為其制定一個(gè)個(gè)人發(fā)展規(guī)劃。必須清楚地了解哪一種規(guī)劃能夠與這些特殊人才的愿望相符合,哪些措施對(duì)其最為有效,這些特殊人才的不足之處在哪里,還有哪些潛力可以挖掘。
3.具體規(guī)劃工作細(xì)則以及可能遇到的挑戰(zhàn)因素
規(guī)劃必須是長期的、有針對(duì)性的,這樣員工才能為未來的工作提前做好準(zhǔn)備。這些規(guī)劃越具體,員工心中就越有底,對(duì)下一步工作就能準(zhǔn)備得更充分。
4.制定輔助計(jì)劃
企業(yè)制定一個(gè)輔助計(jì)劃,幫助員工盡快進(jìn)入角色,圓滿完成晉升過程。

4理想制度

想留住人才,又要兼顧薪資支出的控制,且晉升時(shí)有所依據(jù),這種理想的晉升制度應(yīng)包含如下:
將資格與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理
全公司職等的設(shè)定,系依據(jù)全公司所有的工作層次,經(jīng)過分析之后決定。例如在研發(fā)體系,分別設(shè)有技術(shù)員、助理工程師、工程師、高級(jí)工程師、技術(shù)經(jīng)理。這五個(gè)職等在其職務(wù)說明書中,例如機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師,應(yīng)該可以分別說明清楚的。如果他們的工作無法在工作職掌說明清楚,這表示機(jī)械技術(shù)員與機(jī)械助理工程師,這兩個(gè)職務(wù)的設(shè)計(jì)有問題。
通常一個(gè)公司都會(huì)職等的設(shè)計(jì),因此所有的職務(wù)應(yīng)該都可以納入職等的管理,而「員工的資格與職務(wù)分開管理」,指的是將員工的資格(或是職等、職位)與所擔(dān)任的職務(wù)分開管理,這樣對(duì)晉升混亂的情形,才能有效的管理。例如公司規(guī)定,??飘厴I(yè)者,從技術(shù)員任用,這里指的是資格為「技術(shù)員」,但有時(shí)??茖W(xué)歷的人,常被派去擔(dān)任助理工程師的工作,如果公司的薪資是以所擔(dān)任的職務(wù)為主,那員工對(duì)薪資應(yīng)該不會(huì)有其它意見。如果不是,那職位「技術(shù)員」的員工,卻擔(dān)任著「助理工程師」工作,而另一位大學(xué)畢業(yè),也擔(dān)任著「助理工程師」工作,那么這一位??飘厴I(yè)的員工,肯定會(huì)提出異議,因?yàn)?a target="_blank" style="text-decoration:none;color:#136EC2;">同工不同酬。
同樣的工作,卻有著不同的職位,甚至薪資也不一樣,這些情形,若沒有一套合理解釋系統(tǒng),將使員工不能接受,最后甚至離開公司,這樣環(huán)境怎能夠吸收到好的人才呢?
將資格與職務(wù)分開管理的意思,主要是將資格(晉升)的認(rèn)定與職務(wù)的派任,這兩種不同的需求區(qū)別開來,使得晉升的認(rèn)定所需考慮的因素,鎖定在能力的認(rèn)定,不受所派任的職務(wù)異動(dòng)的影響。因?yàn)橐粋€(gè)人能力的提升,需要一段時(shí)間的培養(yǎng),而職務(wù)的調(diào)整,有可能因?yàn)槿耸侄倘钡那闆r下,而隨時(shí)調(diào)整。例如,前面提到的例子,原來機(jī)械設(shè)計(jì)助理工程師有二人,在執(zhí)行日常業(yè)務(wù),因其中有一人離職,就將一位機(jī)械設(shè)計(jì)技術(shù)員,調(diào)去填補(bǔ)這一位助理工程師的工作空缺。
這種調(diào)整,到底是要視為平行調(diào)整或是晉升呢? 如果是平行調(diào)整,但是工作內(nèi)容已明顯改變了啊,工作層次也不一樣,這要怎么解釋呢?如果員工要求調(diào)高薪資,又要如何處理呢? 如果部調(diào)整薪資,員工可能因?yàn)樵诠ぷ鲏毫又?,薪資卻沒有相對(duì)增加之下,而萌生去意。如果要調(diào)高薪資,該員工卻還沒有晉升,怎么增加呢? 標(biāo)準(zhǔn)在哪里? 如果將職等調(diào)高為「助理工程師」,且該員工的實(shí)力與水平,說不定還沒達(dá)到「助理工程師」的程度,這樣不是變成因占缺而晉升嗎? 對(duì)其它人公平嗎? 這些問題,實(shí)在困擾著大多數(shù)的企業(yè),規(guī)模越大的企業(yè),此類問題若沒有一個(gè)完整的解決架構(gòu),主管不斷花時(shí)間在處理這類的問題,對(duì)公司來講,實(shí)在是浪費(fèi)時(shí)間與降低生產(chǎn)力。
將兩者分開之后,配合薪資制度在這方面的處理,職務(wù)加給歸到職務(wù)異動(dòng)的情形,晉升歸晉升制度處理,此時(shí)晉升制度的環(huán)境即可單純化,不會(huì)因?yàn)槁殑?wù)的異動(dòng)而產(chǎn)生判斷的干擾。在派任主管職務(wù)時(shí),即給予「代理xx」的稱呼,例如代理課長。這樣也不會(huì)產(chǎn)生職稱判斷的困擾。例如品管課長為五職等,當(dāng)一位四職等的人派任該職務(wù)時(shí),因資格未符合,故應(yīng)以「代理品管課長」來稱呼,當(dāng)這位員工資格晉升至五職等時(shí),即可真除,正式派任。
針對(duì)各職等晉升的條件訂定具體的審查標(biāo)準(zhǔn)
所謂具體的審查標(biāo)準(zhǔn),主要是讓員工非常清楚什么情況可獲得晉升,在晉升基準(zhǔn)公平公開的情況下,員工才能具體掌握努力的方向。什么是具體的審查標(biāo)準(zhǔn)呢? 因公司的需求情形不同而有所不同,不過大體上有以下的幾同情形。
1、完全以業(yè)績為主
完全以考績?yōu)闀x升的依據(jù),表現(xiàn)好就是最具體的貢獻(xiàn),其它都是可以日后再補(bǔ)足,只要有發(fā)展?jié)摿η?a target="_blank" style="text-decoration:none;color:#136EC2;">績效又好,員工就可以獲得晉升,或是連續(xù)幾年考績達(dá)到規(guī)定,就可以晉升,而要晉升越高的職等,考績的要求越嚴(yán)格。
2、 考績 + 其它能力
考績好,不代表往上一等的能力已經(jīng)具備。為了克服這個(gè)盲點(diǎn),有的公司再加上其它能力的審查,有的還規(guī)定要上過哪些課及幾個(gè)小時(shí)的課程,這樣做是為了確保取得進(jìn)一等的員工,具備一定水平的能力。透過職等晉升的人,是公司要掌握的人力資源,如果晉升的過程,未能掌握應(yīng)具備的能力,將來這些獲得晉升的人,在派任工作上,因無法表現(xiàn)應(yīng)有的工作水平,就會(huì)變成公司的困擾。
例如,某一位營業(yè)助理,因表現(xiàn)優(yōu)異,而被晉升至營銷專員。但是關(guān)于營銷專員應(yīng)具備的能力,例如營銷理論、定價(jià)策略、成本概念、企劃能力等等,有些尚未具備一定的程度,這時(shí)其晉升的意義,就值得探討。
訂定晉升的審查條件,又有籠統(tǒng)與詳細(xì)的分別。要如何取舍,得視企業(yè)的規(guī)模、職務(wù)種類劃分的情形,及審查時(shí)有無人力及適當(dāng)?shù)奈瘑T。如果訂得很詳細(xì)卻無人力執(zhí)行,則制度將淪為空談,還會(huì)讓員工失去信心。若是公司有人力執(zhí)行,確訂得過于簡單,使得對(duì)員工能力的判斷,變成形式,則晉升制度將無法發(fā)揮拔擢人才的功能。
能力審查分類
1、不分職種
所謂不分職種,指的是不分技術(shù)、事務(wù)或是營銷、制造、管理等等,只是依公司所規(guī)定的職等,訂定一些審查的基準(zhǔn),稱之為「審查基準(zhǔn)書」,在員工資料被送至人評(píng)會(huì)的審查委員會(huì)委員時(shí),委員即是根據(jù)審查基準(zhǔn)書,對(duì)該員工進(jìn)行審查評(píng)分,最后由各評(píng)審委員的分?jǐn)?shù)會(huì)總后,即可判定是否可以晉升。這些審查基準(zhǔn)書,對(duì)委員有一定的幫助,但畢竟委員也是人,所以在評(píng)審面談時(shí),可能也會(huì)碰到自己不喜歡的人,可能給予的分?jǐn)?shù)會(huì)偏低,遇到喜歡的人,則可能會(huì)給予偏高的分?jǐn)?shù)。這時(shí)評(píng)審委員的客觀性就很重要了。
如果委員會(huì)采用的是公開的討論方式(通常越晉升越高階的人,最好是采公開的方式),則主任審查委員(通常是總經(jīng)理擔(dān)任),最好能對(duì)給予高分或低分的委員,提出質(zhì)疑,并請(qǐng)其說明原因。因?yàn)椋?a target="_blank" style="text-decoration:none;color:#136EC2;">經(jīng)營管理干有一項(xiàng)最重要的能力,就是「識(shí)人能力」。而此項(xiàng)能力在審查委員會(huì)運(yùn)作時(shí),是最好的訓(xùn)練機(jī)會(huì)。透過彼此對(duì)員工能力判斷的討論,不但可以增加共識(shí),也提升一些委員的識(shí)人能力。
如果委員會(huì)的成員無法彼此坦承,又怕彼此得罪時(shí),那么最好改采無記名投票,這樣在決定某一人員是否可以晉升時(shí),就不會(huì)因?yàn)楣_的情況,而無法做出公正的決定。但是,其審查分?jǐn)?shù)相關(guān)數(shù)據(jù),仍然需要繳回人事單位,如果人事單位認(rèn)為某一位委員在審查時(shí)有不客觀的情形,也可以請(qǐng)主任委員私下向其探尋原委,以避免該委員影響整個(gè)制度運(yùn)作的客觀性,甚至以后不在續(xù)聘該委員,擔(dān)任審查工作。
2、 依不同體系訂定晉升審查基準(zhǔn)
因?yàn)椴煌w系及職務(wù),有不同能力項(xiàng)目,因此,依照事務(wù)體系、制造體系、研發(fā)體系,或是制造、生產(chǎn)管理、銷售、人事總務(wù)、經(jīng)營企劃、研發(fā)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等幾大類,依各個(gè)職等訂定不同的審查基準(zhǔn)。這樣分類,是因?yàn)椴煌I(lǐng)域的工作,需要不同的能力項(xiàng)目,共享同一張「審查基準(zhǔn)書」,實(shí)在有些模糊,對(duì)于審查委員而言,用同一張「審查基準(zhǔn)書」,實(shí)在不容易去思考員工到底具備了哪些能力。
但是,如果針對(duì)不同職種體系訂定能力條件,情況就不一樣。以人事總務(wù)類為例,訂定一職等晉升二職等,能力審查項(xiàng)目為提案改善能力、勞基法相關(guān)規(guī)定,二職等晉升三職等的能力項(xiàng)目為人事規(guī)定、教育訓(xùn)練知識(shí)、QCC知識(shí),三職等晉升四職等的能力項(xiàng)目為成本知識(shí)、總務(wù)管理知識(shí)等等,依此類推。
從以上的例子可知 ,依不同職種體系訂出晉升條件,對(duì)于該職種體系應(yīng)具備何種能力,就可以更清楚地表示出來,不僅委員在判斷上更容易找出重點(diǎn),在教育訓(xùn)練上也可依據(jù)這些條件事先加以安排課程。如果一些能力項(xiàng)目是可以筆試、口試或是提出論文,則可以將這些能力的審查做得更為客觀、公正與深入。
3、依不同職務(wù)訂定職務(wù)能力表
這是最完整的一種方式,但前提是,每個(gè)職務(wù)都有清楚「職務(wù)執(zhí)掌表」,才能在這基礎(chǔ)上延伸出「職務(wù)能力」項(xiàng)目。所謂有清楚的職務(wù)執(zhí)掌表,指的是每個(gè)部門已有部門執(zhí)掌表來表示出自已負(fù)責(zé)的核心業(yè)務(wù),并將這些業(yè)務(wù)分派給部門中各個(gè)不同的職務(wù)。
例如專員,就有人事、總務(wù)、教育訓(xùn)練、財(cái)務(wù)、營銷、采購等等不同職務(wù)別的專員,這些不同職務(wù)的工作職掌是不同的。又例如工程師,也有機(jī)械設(shè)計(jì)、電子設(shè)計(jì)、電機(jī)設(shè)計(jì)、品管等等不同的工程師,只有將這些不同職務(wù)的工作職掌明確訂定出來之后,才能根據(jù)這些工作職掌訂出這些執(zhí)掌需要的能力項(xiàng)目。
這種依不同職務(wù)訂出的晉升條件,員工面對(duì)晉升時(shí),就能事先知道要晉升到什么職務(wù)需要什么條件,審查委員會(huì)在審查員工是否能晉升時(shí),即可根據(jù)這些條件進(jìn)行。如果能將這些能力項(xiàng)目訂定得清楚,則為了落實(shí)專業(yè)分工,審查委員會(huì)大多會(huì)再聘請(qǐng)工內(nèi)部專業(yè)人員,組成能力審查小組,委任這些專業(yè)人員進(jìn)行能力審查或檢定。此時(shí),拔擢人才的方式,由委員會(huì)少數(shù)人員主導(dǎo),變成擴(kuò)及到公司內(nèi)大多數(shù)的專業(yè)人員,這對(duì)公司內(nèi)大多數(shù)專業(yè)人員的養(yǎng)成,可以產(chǎn)生非常正面的助力,這是因?yàn)檫@些專業(yè)能力的審查人員,教育訓(xùn)練時(shí),也需要他們擔(dān)任內(nèi)部講師。

5晉升程序

1、部門主管向人力資源部申報(bào)出現(xiàn)的空缺職位(空缺職位申報(bào)表附后);
2、人力資源部進(jìn)行評(píng)審并匯報(bào)經(jīng)理;
3、評(píng)審?fù)ㄟ^的,人力資源部發(fā)布競聘通知,并組織競崗各項(xiàng)準(zhǔn)備工作;
4、公司員工根據(jù)自己的實(shí)際情況(或經(jīng)歷)到人力資源部報(bào)名,部門經(jīng)理也可以推薦;(對(duì)于不符合職務(wù)晉升的基本條件,但在業(yè)績、能力等方面卻有突出表現(xiàn)的員工,可以破例參加競選活動(dòng)。)
5、人力資源部策劃××職位選拔方案:
(1)能力分析
××職位的主要職責(zé)為-------------,應(yīng)具備的素質(zhì)有-------------------。
(2)能力評(píng)價(jià)措施
A.書面考核
你心目中的××職位是怎樣的一種工作?
考核目的:------------
評(píng)判標(biāo)準(zhǔn):------------
B.實(shí)戰(zhàn)考核(列出一些題目,口答)
C.量表測試,包括職業(yè)個(gè)性、自信心、領(lǐng)導(dǎo)能力等(表格附后)
D.民主意見采集(表格附后)
(3)考核結(jié)果處理辦法
(4)確定最后人選
6、報(bào)總經(jīng)理審批××職位的臨時(shí)任命書,并公布競聘結(jié)果。
7、試用,原則上員工初次晉升均為臨時(shí)負(fù)責(zé)人,其試用期一般為兩個(gè)月。任期滿后,由其直接上級(jí)根據(jù)其任職期間的工作業(yè)績進(jìn)行考核,考核不合格者,免去其臨時(shí)負(fù)責(zé)人的職務(wù),重新進(jìn)入競選流程;考核合格者,填寫《××職位轉(zhuǎn)正申請(qǐng)表》(附后),再報(bào)總經(jīng)理審批,最后報(bào)人力資源部發(fā)文。
備注:對(duì)于通過公司內(nèi)部的選拔、調(diào)整仍無法滿足要求的部門負(fù)責(zé)人及以上管理崗位,由人力資源部負(fù)責(zé)在公司外進(jìn)行招聘,新進(jìn)人員在試用期滿后,也需進(jìn)入競選流程,競爭上崗。
8、晉升流程圖附后。

6基本原則

1、德能和業(yè)績并重的原則。
2、逐級(jí)晉升與越級(jí)晉升相結(jié)合的原則。
員工一般逐級(jí)晉升,為公司作出了突出貢獻(xiàn)或有特殊才干者可以越級(jí)晉升。
3、直線晉升與交叉晉升相結(jié)合的原則。
員工可以沿一條通道晉升,也可以隨著發(fā)展方向的變化而調(diào)整晉升通道。
4、能升能降的原則。
根據(jù)績效考核,員工職位可升可降。

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